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欧洲迪斯尼乐园失败的教训_百度文库
发布时间:2017-05-20 21:35

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欧洲迪斯尼乐园失败的教训_军事/政治_人文社科_专业资料

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欧洲迪斯尼乐园失败的教训_军事/政治_人文社科_专业资料。在香港迪士尼乐园建立以前, 美国迪士尼公司还拥有两家海外迪士尼乐园, 它们分别是东京 迪士尼乐园和巴黎迪士尼乐园, 它们在东道过遭遇到的两种截然不同的境况或许就是文化因 素对主题公园影响的最生动事例。

在香港迪士尼乐园建立以前, 美国迪士尼公司还拥有两家海外迪士尼乐园, 它们分别是东京 迪士尼乐园和巴黎迪士尼乐园, 它们在东道过遭遇到的两种截然不同的境况或许就是文化因 素对主题公园影响的最生动事例。 从经济上看, 这两大区域是当今世界上除美国以外最为发 达的、消费水平最高的地区,但二者的文化背景却大相径庭。日本作为二战的战败国,战后 在美国的经济“援助”下发展起步,在日本的年轻一代中普遍存在着一种崇美心理,对于美国 文化有较强的认同感。因此,当东京迪士尼乐园一开业,立马就受到了日本国民尤其是青年 人的欢迎。据统计,日本迪士尼接待的游客中 97%是本国人。良好的经济效益使日本投资 方又在 2001 年的 9 月在东京迪士尼旁边又建起了一座海上迪士尼。相比之下建在巴黎的欧 洲迪士尼就又是另一番景象了。 巴黎不仅是法国的首都, 更是近代欧洲文化的发源地和荟萃 之地,作为历史较短的美国文化想打破欧洲的传统思想文化并在巴黎立足确实非常有难度, 在欧洲迪士尼的兴建过程中,法国各界的一些知识界人士纷纷反对迪士尼。 总的来说,现有的 5 个迪斯尼乐园最成功当属东京,年接待人数在 1700 万左右。巴黎略逊 色于日本。而且,东京迪士尼乐园基础上增加了东京迪士尼海洋游乐园,其内充满冒险与创 想,也是迪士尼之首度以“海”为主题的主题乐园。 近来研究主题公园,希望这些内容能帮 到你~ 1982 年,在日本东京都以东的千叶县(新东京国际机场【成田机场】也在该县) 浦安市舞滨, 建成了引起全球性话题和注目的世界性主题公园—东京迪斯尼乐园。 东京迪斯 尼乐园是由美国迪斯尼公司和日本梓设计公司合作建造的。建成后,日本曾一度出现过“迪 斯尼热现象”,比方说,迪斯尼服装热、迪斯尼游乐热等,这成功的“迪斯尼热现象”同时也 扩大了美国迪斯尼公司的实力。 因欧洲人对自己的文化的优越感强烈且自尊心极强,所以巴黎迪斯尼的失败是必然的。 而日本人的文化是吸收他国先进文化,发展本国文化,所以日本人都去“借鉴”啦。 邓宁的“OLI”理论抽象出三个最基本的决定跨国公司行为和外国直接投资的因素是:所有权 优势、区位优势和市场内部化优势。即一国企业是否应从事国际生产和对外直接投资,应当 全面研究和评价它是否具备企业优势、内部优势和区位优势。邓宁认为,上述三个因素各有 各的重要性,又相互结合,形成企业对外经营的整体优势。所有权优势是基础,是企业对外 直接投资的必要条件;内部化优势是实现这两种优势的载体,所有权优势越大,实现内部化 的可能性也就越大; 区位优势是实现上述两个优势的充分条件。 企业在拥有所有权和内部优 势的基础上,可以根据区位优势决定选择参加国际经济活动的方式。总之,任何一类优势都 不能单独用来解释国际生产和对外直接投资的倾向, 只有同时具备这三类优势时才可以进行 对外直接投资。 欧洲迪斯尼拥有迪斯尼先进的管理经验又有 49%股权带来的经营上的控制 力,即拥有了 企业优势和内部化优势。我个人认为,欧洲迪斯尼失败的原因在于没有区位 优势。邓宁所讲 的区位优势包括两个方面的内容:一是要素禀赋性优势,包括自然资源、 地理位置、气候条 件、土地和劳动力资源及价格等;二是制度政策性优势,包括政治经济 制度、贸易金融政策、 法律法规的建立与执行情况、行政机构的效率情况以及对外资的优 惠条件等。例如,第一, 价格策略的失败。 欧洲迪斯尼的经营者在经营初期认为, 其欧 洲的竞争对手无法和迪斯尼的 声望和规模相比拟,所以把门票价格定的比竞争对手高了两 倍左右, 并且很少进行价格优惠 和季节性的调整。 他们还假设游客在欧洲迪斯尼的二次消 费水平会和美国迪斯尼相当。 但是 和大多数美国人开车到乐园游玩的情况不同, 欧洲旅游 市场上长途客车和旅游经营商担任着 重要的角色,欧洲迪斯尼没有认识到这一点,因而很 少在定价、订票系统上做出让步。第二, 美国消费者的假期较多而短,所以重复旅游的几 率大;欧洲消费者的假期少而长,重复游玩 迪斯尼的几率低; 另一方面, 迪斯尼公司认 为欧洲人会和美国人和日本人一样度假,他们会在 主题公园呆上几天而感到高兴.但是欧洲 中产阶级度假时只想"远离周围的一切"而到海岸或 山区去,而欧洲迪斯尼缺乏这种吸引力. 第三,选址错误。欧洲迪斯尼乐园距巴黎只有不到 70 英里,而巴黎却是世界上最着名的旅 游胜地之一,这样一来迪斯尼乐园就成了人们巴黎游的 其中一站而已。只有很少的游客需 要或者愿意在迪斯尼公园停留过夜。与美国相比,法国的 公共交通更为便利,因此游客很 自然地选择在公园进行一日游,省去一笔昂贵的酒店住宿费 用。这个迪斯尼乐园并没有给 欧洲游客带来全新的体验, 而是重复了过去的一贯风格, 其中 很多文化理念已经广受质疑。 迪斯尼公司的决策层确实降低了投资风险,但是他们却没有能 够在公园风格上适应欧洲文 化,因而没能创造出足够的收益来收回成本。第四,文化因素, 例如,一项不准在乐园内饮酒 的规定使得欧洲人很为不满, 因为他们把在午餐与晚餐时喝酒视 为一种习惯 (这项规定不 久就被废除了) 。迪士尼公司原以为星期一游客会少一些,而星期五 则会多一些,并为此 相应地安排了员工,但情况却恰好相反。迪士尼公司还发现游客人数有 高峰期与低谷期, 高峰期每天的游客人数要比低谷期的人数多出 10 倍。因此,在淡季时公司 就需要解雇一 定数量的员工, 而这又违反了法国严格的劳动法律。 以外,过去雇佣的是干净利 索,重视工 作的美国和日本人,而现在懒散又不听话的欧洲雇员使迪斯尼公司始料未及.还有 一件令人 不快的事情与早餐相关。 “我们听说欧洲人不吃早餐,因此缩小了餐馆的规模, ”一 位管 理人员回忆道, “结果怎样?每个人都要吃早餐, 我们不得不努力在仅有 350 个座位的餐 馆里为 2 500 人提供早餐,排队买早餐的人实在是太多了。 ”这件事引起了法国人的愤怒。 综上所述, 根据邓宁的“OLI”理论, 迪斯尼不具备对外直接投资的三个因素, 所以欧洲迪斯 尼 失败是必然的。 巴黎迪斯尼乐园第一个两年的窘况 1992 年 4 月在巴黎郊外建成,选址错误 当时欧洲正值严重的经济衰退,人们都在节约开支。门票价格设定过高 宾馆价格高于巴黎最高档宾馆的价格。 迪斯尼公司认为周一游客少而周五游客多,而实际情况则恰恰相反 欧洲人有饮酒习惯,而迪斯尼乐园规定在乐园内不准饮酒。 早餐设计很小的餐馆规模,使游客排起了长长的队伍… 开办者本以为在法国开设的迪斯尼乐园一定会大获成功, 可结果却是令人大失所望, 1993 到 年 9 月巴黎的迪斯尼乐园亏损额高达 9.6 亿美元,陷入困境。 15-30 天长假 1. 去世界各地旅游 2. 侧重于文化旅游、观光旅游、家族出游 周末短假 1. 电子游戏 2. 家庭聚会 3. 足球联赛 4. 公园休闲游 香港主题公园令人失望有多重原因,其中一些上海也有可能碰到.香港迪士尼是其在全球规 模最小的乐园,因此显得过于拥挤,娱乐项目不多,也不值得再次参观.当地人对历史悠久的 海洋公园的认同感更强 ,它不仅门票便宜,园内还有熊猫和鲨鱼等各种珍稀动物.此外香港 迪士尼公园的公众形象也受到种种打击,比如餐厅食物中毒,鱼翅出现在菜单上,还有媒体指 责公园虚报游客人数,等等. 上海迪士尼将会比香港公园大 3-4 倍,留给游客的活动空间更多.但这也会增加政府的 动迁成本,当地房价已经大幅攀升,一些当地居民还在忙于加盖楼层,这样在动迁时可以索要 更多补偿.虽然上海迪斯尼更值得反复参观,但上海和周边城市经济水平不如香港,所以一般人可 能不会多次前去游玩.上海人口是香港的两倍,但平均收入仅是港人的四分之一,因此尚不清 楚究竟有多少游客会花相当于一个大学毕业生两天的收入来买一张门票.同时上海公园还可 能分流香港的客源,对迪斯尼公司(DIS.N: 行情)不利.此外还存在文化差异的风险.日本是迪士尼在海外最成功的主题公园,那是因为日本崇尚卡通文化, 而中国儿童没有那麽熟悉迪士尼卡通人物.但目前来看,中国人对美国卡通偶像还是乐于接纳的.中央 电视台热播“米老鼠妙妙屋”,迪士尼在上海开设了连锁语言学校. 二、香港迪士尼 (一)Strength 香港迪士尼乐园是全球第五个以迪士尼乐园模式兴建、 迪士尼全球的第十一个主题乐园, 及 首个根据加州迪士尼(包括睡公主城堡)为蓝本的主题乐园。到访香港迪士尼乐园的游客将会 暂时远离现实世界, 走进缤纷的童话故事王国, 感受神秘奇幻的未来国度及惊险刺激的历险 世界。 据了解, 除了家喻户晓的迪士尼经典故事及游乐设施外, 香港迪士尼乐园还配合香港的文化 特色,构思一些专为香港而设的游乐设施、娱乐表演及巡游。香港迪士尼乐园还可安排迪斯 尼童话式婚礼,让客人可在主题度假区举办真正迪斯尼特色婚礼。 1、地理优势 香港迪士尼乐园座落于大屿山竹篙湾临海地段, 位处香港国际机场交通必经之路。 它将有助 大屿山发展成为具有世界水准的旅游胜地。乐园地理位置优越,游客可选用铁路、高速公路 或渡轮抵达乐园,由新机场或大屿山前往只需10分钟,而由市区出发约需30分钟。 2、特色优势 梦想景区美国小镇大街、探险世界、幻想世界及明日世界,在乐园内还可寻得迪士尼的卡通 人物米奇老鼠、小熊维尼、花木兰、灰姑娘、睡公主等。 a、美国小镇大街: 到访香港迪士尼乐园的游客会首先在美国小镇大街展开他们的旅程。 美国小镇大街是根据典 型的美国小镇设计而成,富于怀旧色彩,所展现的时代正是煤气灯正由电灯取替、以及汽车 代替马车的年代。这些怀旧设计带领游客进入神奇王国,让他们体验乐园内不同的世界。 b、主题酒店 两间主题酒店结合奇幻、刺激及惊险。由酒店到香港迪士尼乐园只是数分钟之步程。 香港迪士尼乐园酒店: 临海而建, 距离香港迪士尼乐园只是数分钟步程的香港迪士尼乐园酒店, 除了令人回想起20 世纪初典雅与浪漫的酒店设计外,也备有21世纪生活的所有便捷优点。6层高的维多利亚式 酒店座拥400个房间,并设有餐厅、酒吧、茶座、购物商铺、配备多项儿童设施、设备完善 的水疗美容中心及健身中心、拥有别致小亭供婚礼应用的花园及宽敞的展览及会议场地。 迪士尼好莱坞酒店: 在30至40年代, 电影制作是好莱坞的黄金时期。 迪士尼好莱坞酒店将捕捉制作电影时的有趣 元素,并营造出"装饰派"的环境。别树一格的迪士尼好莱坞酒店楼高8层,拥有600间客房, 食府、商铺、酒廊、游泳池、购物商场、游戏室及一个有如一张洛杉矶地图一样的花园中庭, 里面设有好莱坞着名的街道、建筑物及标志。 (二)Weakness 在人们的臆断中, 一向以人满为患且价格不菲着称的香港迪斯尼乐园, 无疑是其两大股东香 港政府以及美国华特迪斯尼公司的“摇钱树”,但事实并非如此。 2010年1月19日, 香港迪斯尼在开业4年后首次对外公布了自己的财务状况——连续4年亏损。 25日, 港府立法会经济发展事务委员会在其 《香港迪斯尼乐园最新进展报告》 中写到: 在2009 年度,乐园接待了460万名访客,并获得25.41亿元收入,较上年度略减1%;扣除利息、税 项、折旧及摊销前亏损为7000万元,与2008年度的1.61亿元相比,亏损额减少了9100万元。 1、“十大不入” 中国日报网站环球在线:【1】香港旅游和酒店业组织曾趁回归十周年,邀请一百对在九七 年结婚的大陆夫妇来港畅游“十大景点”,大佛、山顶缆车、海洋公园等皆榜上有名,偏偏就 没有迪斯尼乐园。 迪斯尼“十大不入”,究竟是因为这些组织不主动接触,还是因为乐园不允赞助,外界不得而 知,但有关结果值得迪斯尼乐园方面留意。 2、设施、服务不到位 港人对香港迪斯尼的批评是乐园面积小、游戏少、玩不足一整天。 服务差,承诺不兑现,口惠而实不至,“不平等条约”等一系列游客的批评和网上评论。 迪斯尼对批评并非充耳不闻, 也设法作出改善。 最简单的是硬件方面, 乐园逐步增加新游戏, 也计划扩建。可更加困难的是软件,成功的开始是成功的一半,香港迪斯尼开始时却失误频 频,付出了沉重的代价,现在挽回缺失,变成事倍而功半。 迪斯尼开始时的失误,一、在于自视过高,结果骄兵必败,予人唯我独尊的形象,只顾在风 水布局方面下表面功夫,未于香港社会环境和人文交流,出现文化冲突;二、在于太斤斤计 较自己的利益,政府占香港迪斯尼乐园五成七股权,肥水不流别人田,事事怕遭人占便宜, 结果未能与香港业界共创互利双赢的局面。 大家伤了感情, 要作弥补, 非一朝一日能够成功。 (三)Opportunity 1、可拓展空间大 香港迪斯尼现今规模还小,设施改造,服务规范化等变革相对较容易。而且再扩展建设空间 大,灵活度高,以满足游客需要与乐趣为目的建设相应硬件设施。 2、市场需求大 a、国内市场 中国内地有3个黄金周: 春节、 “五一”、 “十一”, 这期间是中国内地民众外出最集中的时间, 春节是惟一与学生假期重叠的时间。在春节里,很多学生——这群迪斯尼目标游客的主体会 抽出时间“光顾”一下他们心目中所向往的“米老鼠”。 b、国际市场 在东方,只有东京迪士尼这个竞争对手,整个中国、俄罗斯、东南亚,甚至西亚都是香港迪 斯尼的庞大机会市场。 3、香港旅游业发展的机遇 香港本身就是一个旅游业发达的地方, 政府特别重视旅游业的发展, 已经采取策略振兴旅游 业: a、增加香港的吸引力,促进香港成为主要旅游胜地 政府向旅游协会提供一亿元借款,支持在五年间在港举办多姿多彩的国际盛事; 增加旅游设施和拓阔旅游经验,包括:位于新界西北米埔沼泽区的国际湿地公园、在九龙建 造世界级表演场、 在大屿山连接东涌与大佛的吊车系统、 位于港岛海洋公园建筑费达五亿的 “海洋奇观”、在香港仔发展“渔人码头”、在维港两旁建设全新海滨公园。 b、利便访客入境 简化中国大陆、台湾和俄罗斯等旅客的入境手续。 (四)Threat 1、国内威胁 a、香港旅游业发展是把双刃剑,既是机遇也是威胁。旅游业内部竞争更加激烈,替代品的 增多必将引起旅客多方面的比较,在挑剔的旅客选择中能脱颖而出更是难上加难。 来自海洋公园的威胁 为了应对迪斯尼乐园的挑战, 香港海洋公园这几年里一直在做整修。 海洋公园拥有自己独有 的优势——很多令人惊奇的游览项目, 还有一些非常可爱的小动物, 游客在娱乐身心的同时, 也增长了一些学问和见识。依靠这些,海洋公园就经营得非常出色。 和海洋公园23.8美元的票价相比,一些游客认为香港迪斯尼乐园不值37.9至45美 元的票价;而且海洋公园的位置比迪斯尼乐园更靠近市中心。 海洋公园以廉价的门票价格和丰富多彩的游乐设施吸引了游客们的光顾, 比如在海洋公园里 可以观看令人兴趣盎然的海豚表演,还可以乘上缆车欣赏美妙绝伦的海景。统计显示,截止 到今年10月份, 海洋公园今年已经吸引了超过403万的游客, 现在客流量就已经超过去 年400万的纪录了。 自从1977年开放后,这里就是最好的游客观光公园, 《福布斯》杂志最近把这个公园列 为全球10大最受欢迎的公园之一。 b、在建的上海迪士尼更是一大威胁。2010 迪斯尼乐园成功的原因分析报告 分析问题 迪斯尼的成功并不是偶然, 它在一路的成长过程中也经历风风雨雨, 但是现在的迪斯尼乐园 是每一个孩子向往的童话天堂,它成长过程中有许多是要让其他企业学习的。 1.1.1 一次投入多种产出打造产业链 迪斯尼投产《米老鼠与唐老鸭》《白雪公主》等动画电影之后,引起广泛的社会反响, 、 人们给予它热烈的回报。但是,电影票房收入仅仅是总收入的一部分,更多的是以动画片塑 造的米老鼠、白雪公主等形象为基础生产的各种衍生产品,如玩具、游戏、主题公园,甚至 巡回演出的剧团,这些项目的总收入比影片本身要高得多。迪斯尼公司自 1955 年在加利福 尼亚州建立首家主题乐园之后, 这种商业形态在很长时间内成了迪斯尼公司的摇钱树。 据公 司 2008 年报显示,主题公园和度假酒店两项营业收入为 115 亿美元,在总收入 378 亿美元 中占 30.4%。 世纪 80 年代末是迪斯尼公司的黄金时期, 20 三家迪斯尼乐园的收入甚至占到 总收入的七成。 迪斯尼打造产业链的经营思路是,组织强大的设计班底,围绕动画电影这一主轴,设计 出动画形象和故事情节,待影片上映后,把动画片的场景、情节展现在主题公园里,再根据 这些动画故事开发一系列卡通形象作为附带产品。 这些动画片首先发行电影院, 过后做成录 像带,然后再卖给广播电视公司。与此同时,根据这些动画故事开发音像制品、书籍和其他 相关衍生产品。迪斯尼就这样通过品牌价值来构筑商业模式,经过持续开发,打造出一条创 意产业链。 迪斯尼公司的一个着名口号是“永远建不完的迪斯尼”,长期坚持采用“三三制”原 则,即每年要淘汰三分之一的硬件设备,新建三分之一的新概念项目,每年补充更新娱乐内 容和设施,使产品永久保持吸引力,不断给游客新鲜感。 1.1.2 控制数量形成稀缺效应 迪斯尼公司似乎无意在全球范围广建分支, 而是非常谨慎的控制数量, 在既有布局内认 真经营每一家乐园。由此带来的巨大经济效益和文化影响力,催生出大量的就业岗位,这便 诱惑很多城市纷纷抛出橄榄枝, 希望能在当地申请筹建迪斯尼乐园, 而迪斯尼却总是保持缄 默。早在 2006 年,上海市政府曾向国家发改委递交筹建迪斯尼乐园的申请,当时国家发改 委副主任张国宝就表示, 还有其他内地城市提出申建迪斯尼。 但迪斯尼方面对于上海的申请 始终未作明确表态。到了 2009 年 3 月,上海市市长韩正在接受中外媒体采访时称:“上海 建迪斯尼的事情已经谈了十几年,双方的沟通、交流、谈判始终没有间断。现在可以这么比 喻,我们还在恋爱,没有结婚,何时拿证书没有日程表。”一个投资项目足足谈了十几年, 可见迪斯尼在主题公园的建设和选址上是多么慎重。 迪斯尼公司正是通过严控数量, 精心挑 选,成功地保持了稀缺效应,使全球市场对迪斯尼乐园始终处在一种“饥饿”状态之下,听 凭几个候选城市争得死去活来,甘心情愿提供更优惠的条件,得以从容地进行遴选。 1.1.3 博采众长的文化营销策略 文化是精神层面的因素,相对物质而言,更具有历史持久性。迪斯尼开创了一种以品牌 卡通为核心的童话世界文化, 这种文化的目的在于给大众以梦想, 焕发人们心底固有的童趣 与纯真, 通过征服观众而形成稳定的卖方市场。 迪斯尼品牌在美国本土及全世界已经形成自 己制胜的根基, 培植了使自身不断发展壮大的有生命力的文化。 迪斯尼旗下大部分卡通形象, 如白雪公主、灰姑娘、小飞侠等等,其实都源自欧洲文化,但它用商业化方式让这些童话角 色流行化了。近年来推出的《花木兰》《功夫熊猫》《飞屋环游记》等片,无论题材、故事 、 、 和人物造型,都融入了中国传统文化元素。可以说,迪斯尼出品的高明之处,就在于拿全世 界的文化进行美国式加工,然后通过强大的营销方式去影响世界各国的观众和游客。 1.2 迪斯尼的营销之路 1.2.1 整合营销传播 媒体网络的铺设是迪斯尼的重要战略之一, 通过多元化经营为自己建立起庞大的传媒系 统以达到整合营销的功能。这就使得在媒体繁多、信息过量、干扰大增的条件下,有关迪斯 尼的信息可以有效地送达。公司早在 1983 年就建立起自己的电视频道,之后逐步收购包括 美国广播电视台 ABC、FOX 传媒在内的多家电视媒体来增强集团在电视传媒领域的实力。此 外, 迪斯尼创建了独具特色的娱乐场所——迪斯尼主题公园, 这种新型的传媒载体不仅为集 团贡献了巨额的赢利,其广阔的空间也为迪斯尼品牌的宣传提供了客观条件。 1.2.2 交叉营销 迪斯尼善于运用集团内部的资源交叉营销来提高销量。 所谓交叉营销, 是指与服务同类 顾客的本企业的其他部门或其他企业建立共同合作的方式,更好地吸引现有和潜在的顾客。 一旦两个企业间建立起交叉营销的伙伴关系,即意味着能使各自的潜在客户群扩大 1 倍。 迪斯尼和美国广播公司间的战略合作正是交叉销售的典型之作。在收购美国广播公司 ABC 和 ESPN 两个品牌之后,迪斯尼利用美国广播公司保证了自己的节目送达至每一个家庭, 大幅减少了其输出费用;而同时,精彩的迪斯尼的节目又提高了美国广播公司的收视率,增 加了美国广播公司的广告收入。 1.2.3.特许经营 按照英国特许经营协会(British Franchise Association, BFA)的定义:特许经营是 指特许商(Franchisor)授予加盟商(Franchisee)特定许可,加盟商销售特许商的产品或 服务,同时向特许商支付一定的费用,并得到特许商的经营指导和帮助的商务体系。这既是 特许商拓展业务、 销售商品和服务的一种运营模式, 同时也是加盟商利用知名品牌运作公司 的一个机会。 早期迪斯尼的特许经营是从米老鼠形象的授权开始, 即允许众多厂商生产带有米老鼠形 象的商品来扩大迪斯尼的知名度。 从某种意义上说, 早期的特许经营只是一种品牌授权的行 为。 随着市场需求、 科技发展及竞争的需要, 迪斯尼的特许权也在逐步扩大, 动画人物形象、 零售商店, 既而发展为提供给受许人使用全部知识产权的总和, 包括企业文化、 品牌、 专利、 商号、产品、服务、专有技术、加盟店运作管理体系等。现如今,迪斯尼公司的特许经营业 务收入每年高达 10 亿美元, 在全球发展了超过 4000 个拥有迪斯尼特许经营权的商家。 上世 纪 80 年代初,迪斯尼计划在东京建设迪斯尼乐园,与日本的合作再次成为迪斯尼品牌特许 方式的一种创新,只提供品牌而不进行资金投入,最后迪斯尼收取特许费,于是分文未付的 迪斯尼公司每年从东京迪斯尼营业额中获得一大笔特许经营费。 迪斯尼处在这样一个巨型特 许体系金字塔顶端的盟主位置,不断扩大特许经营的内涵并获得更大的回报。 1.2.4 品牌授权 所谓品牌授权, 是指品牌的拥有者允许被授权商使用授权商的品牌生产销售某种产品或 提供某种服务,并向品牌授权商支付商定数额的权利金的经营方式。它不同于特许经营,它 的基础是开发品牌形象,凭借消费者对该品牌形象的喜爱而产生对其代表的产品的购买欲 望, 授权制造商使用该品牌开发系列产品, 诸如日本城百货有限公司获得迪斯尼的授权生产 或销售米奇、 小熊维尼等品牌形象的文具用品。 而特许经营授权给经营人的是产品或服务甚 至包括整套的经营模式。 早在 20 世纪 30 年代, 沃尔特·迪斯尼为了宣传米奇的形象, 授权生产商生产印有迪斯 尼动画形象的产品。可以说,迪斯尼公司是最早运用品牌授权模式的企业之一。目前,迪斯 尼公司在全球拥有几千家品牌授权企业, 其产品文具、 服饰、 化妆品、 家具产品等应有尽有。 这种多样性在市场上形成了密集的品牌渗透。 1.3 员工的管理 1.3.1 迪斯尼的培训 在培训的开始几天,首先新员工都要在迪斯尼大学上一门叫做“迪斯尼传统”的课,课 程详细介绍了迪斯尼发展的历史以及迪斯尼乐园的精神所在,宗旨所在。之后新员工便随着 培训员走入公园里,当一回客人。接下来便是正式的入职培训期。当学会了全部的技能进入 工作岗位后,员工的创新就开始了。 在迪斯尼员工并不被叫做员工,而被叫做演员,员工休息区被叫做“后台”,而上岗工作 的时候就叫做“表演”。2008 年的主题就是“一百万个梦想成真”。在这样的一个大的基 调下。要想使整个园子都充满美梦成真的气氛。在工作岗位上,“演员”们可以以各种各样 独特的方式来做自己的工作。可以以各种各样独特的创意方式来向游客传达公园的主题,让 游客们的美梦成真,使得他们在迪斯尼乐园的旅程更加难忘。 1.3.2 迪斯尼的领导方式 公园分为各个不同的区域,每个区域都有各自的经理负责,经理监督员工的方式是穿着 便装在公园里边随意走动。 以检查公园各项设施是否运转完好。 但是最主要的是查看“演员 们”的演出是否精彩。经理们与“演员们”的关系与其说是上下级的关系,不如说经理是 “演员们”的助理。 提供“演员”所需的一切用品,帮助“演员”。 经理们会非常鼓励员工的创新,鼓励员工 用自己新奇、特别、有趣的方式服务顾客。鼓励员工打破常规,不拘泥于传统的服务方式。 在我工作的区域,作为一个接待员,任务不仅仅是传统的为游客指路,解答问题,还有的就是 要想出新奇的点子。创造更加有趣更加好的服务方式。 1.3.3 迪斯尼的员工创新 有位工作人员想出了好点子,想要戴一个米老鼠的大手套和游客击掌。当他把这个建议 向经理提出,得到了经理的支持,两天后经理就拿着一副副米老鼠的大手套送到了每个迎宾 岗位。 从此在迎宾岗位的员工就可以带着那个滑稽的手套与经过的游客开心的击掌。 而孩子 们非常喜欢这种迎接方式。 所有孩子都欢欢喜喜地远远跑过来使劲和这个戴着大手套的手击 个掌。 从此用大手套迎宾就成为那里的一项有趣的服务。 还有些员工提出要在迎宾处吹泡泡, 觉得这样做,孩子们能够更喜欢。于是几天后,一瓶瓶吹泡泡用的肥皂水就被置放在迎宾处。 从此每个经过这里的游客都会在这里开开心心地追泡泡,有的孩子特别喜欢,甚至开始和工 作人员学如何吹泡泡。员工一个小小的创意,就使得员工与游客之间的关系更加亲密更加和 谐。像吹泡泡,戴大手套的这些新奇的服务游客与游客交流的创意全都来自员工们。每个人 都会经常想出一些新奇古怪的想法。如果你看到在过山车的站台里,员工拿着与飞机场工作 人员一样的指挥飞机的指挥棒在那里摇晃的话,那也是迪斯尼员工自己的创意。公园中如果 有人在免费派发米奇贴纸作为礼物,别忘记,那些点子也是迪斯尼员工自己想出来的。 员工们工作时有另一项权利那就是创造“魔法时间”给游客,也就是个游客各种各样不 同的惊喜。而这惊喜是什么,什么时间给,给谁,就全由你自己决定。你可以看到哪个孩子可 爱,就去带他见米老鼠,帮他要米老鼠的签名。你可以送给他一个小礼物,让他开你可以专门 为他预留最漂亮的一匹旋转木马。 1.3.4 迪斯尼的鼓励创新 当经理们看到员工们使用这些新奇、 独特的服务方式时,会在旁边悄悄填写一张表扬卡, 交到员工手里例如说:你与顾客的这种沟通方式非常的好。谢谢你让我们的游客这趟履行更 加神奇。此时,你的工作记录上就会有一个被表扬的记录。定期会根据被表扬次数的多少而 给予适当的奖励。 虽然是一张小小的表扬卡,但是员工们在得知自己的创意被认可,自己的服 务非常优秀的时候,就会想方设法相处更多更加好玩新奇的服务方式。久而久之在这样一个 创新——鼓励创新——再创新的循环中,迪斯尼的服务就变得非常丰富多彩。 每天的早会和晚会上,经理都会问大家是否有什么好的点子想法。一旦有人提出任何想 法,经理们总会积极听取,认真考虑,一旦觉得可行,就立即执行。 不仅仅是最底层的员工要创 新,连各个不同区域的经理们也是以一种自己的独特的创新的方式来管理自己的区域,并且 带动自己的员工创造出更多“魔法”给游客。 这里,工作人员的工作并不只是为游客发动过山车了。而是在用自己的创意自己的想法 使顾客的旅程更加美好。与此同时,迪斯尼员工们也再不会觉得时间难以打发。工作的时间 就在与游客玩有趣的东西时过去了。在工作的时候并不会觉得是在工作。而是在享受人生。 在重温童年。每当自己想出一个创意并且运用在工作中而且得到顾客良好的回应时,就会觉 得非常开心,觉得游客喜欢我,喜欢我的方式,喜欢我的点子。与此同时自己也和游客一起玩 得特别开心。正是这样一种自由快乐的环境与氛围,让员工们更喜欢去创新,并去实践他们。 总结 迪斯尼乐园的成功不是偶然, 迪斯尼今天能打败其他众多主题乐园而且越做越好, 这就 是迪斯尼乐园它的管理模式和自己本身的创新是分不开的, 希望更多的企业能够学习迪斯尼 乐园的成功之道。

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